Attityder affärsidé i Universum

Universum Framtidskommunikation AB är ett av de 23 innovativa, entreprenörsledda företag som 1997 utsågs till Veckans företag av IVAs projekt Ljusåret. Det var ingen Big Bang som såg till att Universum blev till. I stället var det en fiffig student, Lars-Henrik Friis Molin, som drog i gång det numera internationellt verksamma media-kommunikations-undersökningsföretaget. Michal Kalinowski är Universums vd.

(Publicerad på nätet 2010-11-04)

Det är inte lätt att få tid för en intervju med Michal Kalinowski, vd för Universum Framtidskommunikation. Och hur dags intervjun ska ske är inte självklart eftersom tiden i mejlet står angiven i Grenwich meantime; var ligger nu vi på tidsaxeln? Men det får sin förklaring när jag dyker upp på företaget mitt i centrala Stockholm och möts av människor som allihop pratar engelska med varsin accent, brytning eller dialekt.

Korta fakta om Universum Framtidskommunikation 

Det här är ett mikro- multinationellt bolag, med knappt 180 anställda och verksamhet som spänner över 12 olika tidszoner.

 – Vi är ett geografiskt utspritt bolag med en liten organisation. För att få det att fungera måste alla dra åt samma håll. Antingen hatar eller älskar man vår speciella kultur, men Universum lämnar ingen oberörd, säger Michal Kalinowski.

Universums verksamhet handlar om Employer Branding; frågor om hur företag uppfattas som arbetsgivare bland högskolestudenter och de som nyligen tagit examen främst från ekonomiska eller tekniska högskolor.

Företaget startades 1988 av Lars-Henrik Friis Molin, som då pluggade på Handelshögskolan i Stockholm. Tillsammans med två andra studenter började han ge ut en campustidning som riktade sig till folk som läste ekonomi. Även om Lars-Henrik Friis Molin självkritiskt säger att den var tråkig, så var efterfrågan så stor att man snart började med en tidning riktad mot studenter på de tekniska högskolorna också. Verksamheten utökades till attitydundersökningar bland studenterna. Och på den vägen är det.

Universum har kontakt med 1 700 högskolor över världen. Dessa genomför varje år en online-undersökning om vilka företag studenter helst vill jobba på och vilka attityder som styr dem just dit.

 – Vi har ungefär 450 000 respondenter runt om i världen: 335 000 studenter och 100 000 unga  yrkesverksamma.

Universum är verksamt i knappt 30 länder. Det senaste tillskottet är Brasilien.

– Vi sätter inte upp något kontor i ett nytt land och skickar inte heller dit några av våra anställda, utan vi hör runt i vårt nätverk om de har kontakter i Brasilien och vilka högskolor de rekommenderar att vi tar kontakt med. Och så ringer vi och säger att vi fick rekommendationen att höra av oss, exempelvis från Oxford, och så genomför någon på den brasilianska högskolan undersökningen bland deras studenter. Vi sammanställer data i en rapport, som universitetet får gratis som tack för hjälpen.

 – Företagsspecifik information säljer vi till företagen. För företagen kostar det här en femtedel mot om de skulle göra undersökningarna själva.

Rapporterna sammanställs landsvis, och nyligen för andra gången även globalt. Google utsågs igen till The worlds most attractive employer bland studenter på ekonomiska och tekniska utbildningar i Universums nätverk.

– Tack vare de aggregerade rankningarna kommer vi ändå högre upp i företagens organisationer och ändå högre upp i presstäckningen. Vi citeras i de stora finanstidningarna, globala företag köper våra rapporter och sedan köper de lokala kontoren våra produkter. Universum har blivit benchmark när det gäller för företagen att dra till sig duktiga unga människor.

 Varför är då detta viktigt? Det är bättre att ha många dugliga att välja bland när man nyanställer och att de som söker jobb vet mer vad det är för företag de söker sig till. Det är ju dyrt att rekrytera fel. 

– 40 procent av vår globala verksamhet utgörs av rapporterna. Steg två är att hjälpa företagen med employer branding. Vi konsultar företagen i hur de ska ta fram sin employer value proposition, ungefär värdeerbjudande till anställda. Steg tre är att kommunicera detta, både internt och externt. Här jobbar vi som en kommunikationsbyrå, dels med våra egna kanaler som tidningar, bilagor i dagspress, och via hemsidor. Dels företagsspecifikt med att ta fram den plattform utifrån vilken de vill kommunicera. Det viktiga är ju att ett varumärke byggs inifrån och ut. Kunskaperna och åsikterna om hur ett företag faktiskt är att jobba för sprids mycket snabbt!

 När IVA besökte Universum 1997 hade företaget 61 anställda och 60 miljoner i omsättning. 2008 hade man 245 miljoner kr i omsättning, 200 anställda och ungefär lika många free-lancers. En liten dip kom efter krisen under 2009 på –14  procent, men 2010 är man uppe i 2008 års siffror igen.

Det kan ju verka som om det har varit en ganska stabil färd framåt, men det har det inte.

Michal Kalinowski började på Universum 1994, direkt efter Handelshögskolan. Han anställdes för att planera företagets internationella utveckling, men slutade 1998.

– Verksamheten spretade åt alldeles för många håll. Jag såg ingen framtid i det.

Michal Kalinowski såg rätt.

– Den internationella expansionen rullades ut 1998, med en massa venture capital i botten. Det blev några års mycket kraftig tillväxt, omsättningen steg från 60 miljoner till 120 på tre år, och säkert till en 150 anställda från dryga 60.

 Det blev tyvärr ett ogenomtänkt internationellt äventyr, dopat av VC-pengar. Samtidigt kom dot-com-vågen och Universum var inte berett.

Michal Kalinowski jobbade några år i London med corporate finance och med ett eget konsultbolag. Han kom tillbaka till Universum som vd i januari 2004. Då var företaget nere på 60 miljoner i omsättning igen och 40–50 anställda.

– Första halvåret handlade bara om att rädda företaget. Kronofogden var här nästan varje dag. Men vi funderade ut vad vi var bra på: Employer Branding-modellen blev svaret och allt fokuserades kring detta.

– Universum hade från början varit ett roligt företag att jobba på för man fick genomföra sina idéer och fick snabbt stort ansvar. Problemet var att det var för spretigt. Folk tog det som ett första jobb där man raskt fick stort ansvar och mycket erfarenhet, men där man slutade lika snabbt. En massa projekt drevs kanske i ett år och rann sedan ut i sanden. Företaget var spretigt och hade en dålig finansiell struktur.

 Det här försökte Michal Kalinowski ändra på.

– Fokus! Snäva ramar, och inom dessa är alla idéer tillåtna att testa. Vi ville behålla kulturen att här testar vi saker i verkligheten.

– Antingen funkar de eller inte, men då blir det fail fast och man förlorar inte tid och pengar på en massa planeringsmöten. Vi har tre ledord: dedication – vi vill ha folk i organisationen som ser företagets mål som sina egna, driven – man stannar inte när man nått målet utan vill vidare, och solution focused – vi lär oss av lösningen och söker inte syndabockar. Det uppmuntrar kreativiteten.

– Tidigare var Universum inte en särskilt bra arbetsgivare, så det jobbade vi på att förbättra. I och med att företaget började växa igen så skapades nya positioner och ansvarsområden och folk började stanna i stället för att sluta efter ett eller två år.

Den unika idén som Lars-Henrik Friis Molin hade när han startade företaget och därmed tidsmonopolet kring att undersöka vad högskolestuderande och nyutexaminerade tyckte om olika företag höll på att ryka under nedgångsåren 2001–2003.

– Vi har fortfarande svårt att komma igenom i Tyskland, UK och USA, efter att vi bara försvann, och därmed öppnade för konkurrenter. Men nu har vi en tydlig strategi för vår globalisering. Det var en backe att ta sig uppför eftersom vårt förra internationaliseringsförsök inte fungerade, men nu har vi rullat ut på ett mer lättrörligt och riskfritt sätt.

– Vår starka ställning i Norden gjorde att vi överlevde under de mörka åren, och att vi kunde investera i tillväxt i andra länder. Det blir en snöboll av synergier. Av de senaste 28 nya kunderna är bara 3–4 företag svenska. Vi har också lyckats trycka upp vår lönsamhet från 14 till 17 procent.

Det finns ju andra sätt att komma i kontakt med unga människor, Facebook exempelvis.

– Men bara för att man har kontakt med gruppen har man inget att sälja. Den enda riktiga konkurrent vi ser är Linkedin som är ett starkt och tydligt företag. Just för att det finns konkurrenter är det viktigt att vi inte står stilla. Vi utvecklar hela tiden våra produkter med globala skattningar av företag, med tidserier, index och så vidare.

Lars-Henrik Friis Molin är fortfarande majoritetsägare och styrelseordförande, men drygt 30 procent av aktierna ägs av ledning och andra nyckelpersoner.

– Vi är alltså fortfarande ett ägarlett företag. Jag tycker det är en bra modell. En entreprenör är sällan en bra operativ chef för entreprenören vill skapa nytt, och företaget måste behålla fokus. Samtidigt behövs den entreprenöriella energin i organisationen, den ger skärpa.

Teresa Söderhjelm