"Man får inte göra 3 000 aktieägare besvikna"

Nicolas Hassbjer, dataingenjör från högskolan i Halmstad, grundade med egna innovationer, HMS 1988. Sedan dess har utmärkelserna duggat tätt över honom och företaget. 2007 noterades HMS på Nasdaq-OMX. Två år senare lämnade Nicolas Hassbjer över vd-skapet till Staffan Dahlström, som nästan varit med från start. Han och Nicolas Hassbjer är fortfarande de största ägarna i bolaget. Numera deltar inte Nicolas i det löpande arbetet. Han är däremot vice ordförande i styrelsen och har startat nya bolag (Hassbjer Development och Hassbjer Investment). Styrelseuppdrag intresserar honom. Han är ordförande i tyska Genomatix Software och ledamot i flera styrelser.
Privat är det familj och båtar som lockar.

Halmstad i slutet av september. Tittar man rakt söderut när man kliver av tåget från Göteborg ser man HMS skylt. Connecting Devices står det. (Tänkte någon på Nokia?)
Texten är förstås inte läsbar från stationen, men ändå. Den syns ju när man efter 300 meter är framme vid hightech-företagets om- och tillbyggda lokaler.
Den ombyggda delen var för runt hundra år sedan lokstallar. I byggnaderna monterades järnvägsvagnar.
HMS tillverkning är betydligt beskedligare – sett till produkternas storlek. De minsta kretskorten har en yta ungefär som ett kreditkorts.

(Publicerad på nätet 2010-10-11)

Att beskriva vad som gjort HMS Industrial Networks internationellt framgångsrikt kan göras tekniskt avancerat eller tämligen enkelt. Just Connecting Devices ger affärsidén i ett nötskal. Företaget utvecklar och tillverkar flexibla lösningar för att ansluta industriella produkter till nätverk samt nätslussar för att koppla ihop olika nätverk. Produkternas familjenamn är Anybus.

Korta fakta om HMS Industrial Networks

Egna säljbolag finns i USA, Tyskland, Italien, Frankrike, Japan och Kina. HMS säljer sina produkter till kunder i 50 länder.
Kunderna är företag, en ordentlig smula större än HMS, typ Sony, Toshiba, Hitachi, Panasonic, Rockwell Automation. Listan med globala storföretag är längre. Men det räcker väl så för att visa att HMS är partner till världsföretag? Naturligtvis finns ABB och Atlas Copco i kundregistret.

HMS grundare, Nicolas Hassbjer, är numera vice ordförande i styrelsen och storägare. Men efter 21 år som vd har han inte längre eget kontor i de elegant luftiga före detta lokstallarna.
Alla företagsledarnas rum finns alldeles bredvid entrén. Funktionella men ingalunda överdådiga. Där sitter även Staffan Dahlström, som tagit över vd-skapet. Just denna dag satt han inte alls. I alla fall inte på sitt rum. Han var i Indien.
Men Nicolas Hassbjer fanns, som avtalat, på plats.

På det senaste dussinet år har HMS omsättning mer än tiodubblats och är nu, i runda tal, 300 miljoner SEK. Lönsamheten är inte heller den särskilt blygsam.

Nå, hur kommer sig detta? Unika produkter är förstås en förklaring, men det finns andra, mer ”mjuka” anledningar.

– Expansionen beror på en kombination av faktorer. Förmågan att generera tillväxt och samtidigt kunna hantera den är väsentlig, sa Nicolas Hassbjer.

Ett produktionssystem som är kvalitetssäkrat på en nivå som som få europeiska företag klarar och till och med får en japan att nicka belåtet hör till nödvändigheterna.
– Vi har lärt oss väldigt mycket av våra japanska kunder.
Men, påpekade Nicolas Hassbjer, japaner har ett och annat att lära av svensk produktionsteknik. I Japan är exempelvis ergonomi ingen högprioriterad fråga. Och fortfarande sker en hel del kvalificerad produktion för hand. (Nicolas Hassbjer vet vad han talar om efter otaliga längre vistelser i samurajernas land.)
I Halmstad sker det allra mesta av tillverkningen i automatiserade processer.
Ledarskap, rekrytering av rätt personer och förmågan att utveckla dem är andra a:n och o:n.

– Vi hade redan från början en bestämd vilja och ambition att växa. Inställningen ska vara: vi är ganska bra, men vi ska bli bäst. Jag har haft bra rådgivare och en mentor som betytt väldigt mycket.

Lyhördhet för kundernas önskemål och marknader ger livsviktig information.

– Men man ska inte bara utveckla det kunderna vill ha. Då blir det ju bara dagens behov som tillgodoses. Ska det bli tillväxt i bolaget ska man ta större språng. Då ska man satsa på det kunden inte vet att han kommer att behöva.

Fast det ska förstås ske på ett sådant sätt att kundernas detaljkunskaper tas till vara. Ett slags kortsiktighet i ett långsiktigt perspektiv.
Att HMS redan från början siktade den internationella marknaden hör till det vice styrelseordföranden menade hade genererat tillväxt.
– Vi tog in externt kapital tidigt. Det var bra. Åren innan hade vi växt med egna resurser. Det gav lärdomen: slösa inte.
Inte minst beror HMS framgång på ett målmedvetet byggande av en strukturerad säljorganisation.

– Många bolag kan ha en bra produkt som i början säljer sig själv. Men för långsiktig tillväxt är en effektiv säljorganisation avgörande. Det fattade vi tidigt.

En sak genomsyrar alla Nicolas Hassbjers tillväxtförklaringar: långsiktigt tänkande. Hur nu detta kan fungera i ett, sedan några år, börsnoterat bolag?
– Många tror att börsnotering är det samma som kortsiktighet och att analytiker bara är intresserade av siffror. Det är fel. De analytiker som följer HMS är både intresserade och kunniga. De ställer ofta relevanta frågor, som gör att man måste tänka till. Någon förändring mot kortsiktighet har inte alls ägt rum. Lång eller kort sikt beror nog mest på vilken styrelse man har.
Fast visst har börsnoteringen gett en del merarbete. Redovisningsprinciperna är, exempelvis, avsedda för jättebolag. Onödigt komplicerat.
– Vi har inte ambitionen att vinna priset för snyggaste årsredovisning, utan i stället att leverera de bästa nyckeltalen, sa Nicolas Hassbjer.
Han påpekade risken att en börs-vd ägnar tid åt just börsen och kapitalmarknaden i stället för att ha närkontakt med kunder. På HMS tar finanschefen hand om börsfrågorna.
På det hela taget var Nicolas Hassbjer belåten med börsintroduktionen. Andra alternativ hade varit sämre. Och efter decennier som entreprenör blir man kanske en aning mer försiktig med de egna, privata resurserna.
Private equity-bolaget Segulah var före noteringen storägare i HMS. Försäljningen kunde ha skett till ett internationellt storbolag.

– Hade inte börsen varit ett alternativ hade vi varit en liten division i en stor utländsk koncern.

Det hade säkerligen inte passat Halmstadsföretagets ambitioner.
– Jag ville notera bolaget några år tidigare, när riskkapitalbolagen ville sälja. Men det var nog bra att det inte skedde för tidigt. Vi behövde ett par år för att organisera oss så att det skulle fungera smidigt efter börsnoteringen.
Visst går det bra att vara liten och noterad.
– Möjligheten att notera mindre bolag är viktig för Sverige. De kan ju annars komma att lämna landet. För innovationssystemet är börsen en tillgång. Det finns alldeles för få rika personer i landet som kan och vill gå in som ägare i ett tillväxtföretag. Nu gäller det att inte göra 3 000 aktieägare besvikna.
Den risken förefaller tämligen minimal. Men kunde HMS på något sätt växt än snabbare?
– Nej, det tror jag faktiskt inte. Vi har växt så snabbt det gått. Det är väsentligt att växa med kvalitet och bevarad företagskultur för att skapa långsiktig tillväxt.

Samverkan med högskolan hör till sådant som ofta framhålls som en väg till framgång för mindre bolag med hightech som affärsidé. Åtskilliga examensarbetare har haft HMS som utgångspunkt och det fungerar mycket bra. Men till forskningssamarbete är Nicolas Hassbjer tveksam. Lindrigt uttryckt.

– Vi har gjort ett ordentligt försök med ett forskningsprojekt tillsammans med högskolan. Det gick inte alls.

– Högskolor och storföretag kan nog finna varandra, men när det gäller små och medelstora företag, SMF, så kommer högskolan och SMF från olika planeter. När vi utvecklar är vi nära kunden och långt från grundforskning.
Och varför skulle HMS ha utvecklat Anybus ihop med högskolan som inte är bäst i världen i den nischen när man kunde dra nytta av kunskapen hos ett internationellt företag som faktiskt är ledande?
– Det finns en stor potential för förbättring när det gäller samverkan med den akademiska världen. Eller så går det bara inte att få till det för att värderingar och målsättningar är så olika. Helt klart behövs nya former.
Oavsett hur eller av vem eller i vilka kombinationer en innovation ska bli till så behövs den första, helst storslagna, idén. Och den dyker upp lite hur och var som helst. Tillfälligheternas, slumpens, betydelse ska inte underskattas.

– Kundfokuserad utveckling kan styras och planeras. Men de stora sprången, de som verkligen ger tillväxt, har mycket med tillfälligheter att göra.

Själv insåg Nicolas Hassbjer den riktiga potentialen i Anybus först när han vid ett möte i Japan träffade chefer för olika divisioner som förstod att de skulle komma att behöva tekniken i alla sina produkter. Volymerna var betydligt större än Nicolas Hassbjer vågat drömma om. Men det var hans assistent, som kunde japanska, som mest av en tillfällighet hade kunnat boka exakt rätt mötesdeltagare.
Nicolas Hassbjer har fler exempel. HMS kompakta nätverkschip kom till efter en mässa i Nürnberg. Tåg och flera timmars väntan på flyg i Frankfurt tillsammans med rätt personer blev en perfekt miljö för innovation. (Det var nämligen billigare att flyga hem från Frankfurt än från Nürnberg.)
– Den väntan ledde till ett utvecklingsprojekt på 35 miljoner SEK och en ny produkt som skapade tillväxt under lång tid.
– Även om det kan vara spänstiga diskussioner på ett ledningsgruppsmöte så är det sällan där tillväxt eller nya affärsmodeller ser dagens ljus.

Förra året lämnade Nicolas Hassbjer vd-skapet. Skäl: mer tid för familj och att gå över till att arbeta med styrelseuppdrag.. Hur går det på sikt – med entreprenörskap i blodet? Nicolas Hassbjer har dessutom startat två nya bolag (Hassbjer Development och Hassbjer Investment) och ser en framtid som styrelseproffs.
– Över tiden kanske det inte blir så stor förändring. Men det senaste året har det varit skillnad. Jag har haft mycket tid för familjen och min dotter. Efter så många år som vd tröttnar man kanske lite på det exekutiva. Sedan flera år ser jag de strategiska frågorna i en styrelse som mer spännande. Entreprenörer kan tillföra styrelser en hel del. Offensivt tänkande, exempelvis.                                      

Pär Rönnberg pr@iva.se