Supersnabb tillväxt är inte alltid hållbar

Några av de företag som IVA utsåg till Veckans företag 1997 växte extra extremt fort. Marknaden ropade, eller snarare gallskrek, efter deras produkter.
Det finns dock faror om företagets gynnsamma sits beror på efterfrågeöverskott eller en övergående trend.

(Publicerad 2010-12-14)

När man hör historier om företag som startas från en blygsam idé och växer sig stora kan det verka så enkelt. Men snabb tillväxt ställer enorma krav på ledningen. När det går fort gäller det att ha klart för sig vart man är på väg och på vad som sker i omvärlden. Samtidigt som man ska leda en organisation som bara genom sin tillväxt förändras snabbt.

– När man är där mitt i trenden hoppas man att den ska fortsätta uppåt i evigheter. Och när det plötsligt tar tvärstopp hinner man inte bromsa, säger Sten Warfvinge, ägare och grundare av Delva. Det finns säkert orakel som lyckas och som vet när det är dags att ändra kurs. Vi tillhörde inte dem.
1997 var Delva ett företag i medvind. 20 anställda omsatte 80 miljoner kronor genom armbandsklockan GUL. Delva sålde annorlunda: returpappersförpackningar, massor av olika armband och fräck design på urtavlorna. Men så kom mobiltelefonerna. Kundsegmentet tonåringar försvann.
– De halade upp en mobiltelefon i stället, säger Sten Warfvinge. När det går otroligt bra i en trendbransch är fallhöjden stor. Men 2009 blev ett bra år. Äntligen! Det verkar som om trenden har vänt. 18–20 åringarna börjar köpa klockor igen.

Under 1990-talets senare del var det ”guldrusch” i elektronikbranschen. Ett företag som gick bra var EDC i Munkfors; legotillverkare av komplex elektronikutrustning. 1983 gjorde fem arbetslösa ungdomar ett AMS-projekt, som gick ut på att starta företag. I ett par decennier gick det med rasande fart. Men sedan blev det kris. En stor amerikansk kund valde Kina istället för Munkfors.
– Fram till it-krisen räckte det med att titta på telefonen för att kunderna skulle ringa. Nu var det ett annat läge. Killarna som drev EDC hade i stort sett bara varit med i uppgång och det blev för svårt för dem att backa verksamheten till det nya läget, säger Fredrik Berghel, delägare i EDC sedan hösten 2007.

Företaget läckte pengar. I början av 2007 gjorde man en teknisk konkurs. Finanserna reparerades genom att man sålde ett dotterbolag i Litauen och EDC såldes till Fredrik Berghel och Olle Hulteberg, bekanta sedan Chalmers. Med hjälp av banklån och förvärvsfinansiering från Almi kunde de köpa EDC.
– Det var i grunden ett bra företag med skicklig personal, men det var tufft i början. Företaget tappade en miljon i månaden, men vi bestämde oss för att snabbt vrida om organisationen. Antalet anställda minskade drastiskt, till att idag vara drygt 50.
I februari 2008 hade EDC för första gången på 22 månader ett positivt resultat. Efterfrågeöverskottet i elektronikbranschen tror Fredrik Berghel dock inte kommer tillbaka.
– Den goda lönsamheten kom sig av att de stora företagen la ut allt de kunde på underleverantörer. Outsourcing-trenden är färdig. Lägg därtill mängder av producenter i låglöneländer och en extrem prispress. Men jag tror absolut att det behövs en svensk produktion. Gör man rätt saker med tillräcklig teknikhöjd så behövs den kundnärhet och flexibilitet som vi kan erbjuda.
Fördelen med att företaget under en längre tid haft god lönsamhet är att det finns en motor av kapital och framför allt av duktiga människor.

Kablagetillverkaren Gargnäs Elteknik i Västerbottens inland var ett av de företag som gick som tåget. 1998 hade omsättningen ökat med fem gånger på fyra år i ett företag som startats av en lokal elektriker: Anders Grundström. Det gick bra för Gargnäs ända tills it-kraschen i början av 2000-talet.
– På en månad tappade vi 50 procent av vår orderstock och vi gick 30 miljoner back. Vi fick ta många besvärliga beslut. Men 2003–2004 hade vi firman på fötter igen, tack vare en fantastisk personal.
Krisen medförde att en allt större del av tillverkningen flyttade från Västerbotten till låglöneländer.
– Vi tillverkade i Murmansk och i Riga, berättar Anders Grundström. Det här passade inte mig. Jag är ingen internationell människa. Jag har mina rötter här. Egentligen hade jag gjort mitt i firman redan före kraschen. Vi borde alltså ha skiftat ägare mycket tidigare. Vi sålde 2007 till Salah Osseiran och hans företag Fairford Holdings. Han gör det här mycket bättre än jag. Företaget lever vidare och det verkar gå bra.

Anders Grundström är fortfarande företagare.
– Jag satsar på små nischföretag med djupt tekniskt kunnande. Lönsamma och så små att man har trevligt runt kaffebordet. Som Gluetec, en avknoppning från Gargnäs. Atlas Copco vände sig till oss med ett problem. I varma länder med fuktigt klimat fungerade inte precisionen i deras elektriska skruvdragare. Jag visste inte hur man skulle lösa problemet, så jag tackade genast ja.
Det tog tre år innan Gluetec kunde skicka sin första faktura, men nu levererar man ungefär 10 000 precisionsgivare per år och driver ett vidareutvecklingsprojekt med Lunds Tekniska Högskola. Vinnova har gett stöd på 1,2 miljoner.
En annan avknoppning, från Gargnäs Elteknik, är Dipolar i Skellefteå, som drivs av Gargnäs tidigare plats-chef och ägnar sig åt industriell mikrovågsanvändning.
– Det är ju det här som är så roligt med att vara entreprenör, att man kan få så många otroligt duktiga människor omkring en att blomma upp, säger Anders Grundström.

Teresa Söderhjelm
teresa.soderhjelm@iva.se