Han växlade upp Scania till världsklass

Fredag 23 oktober 2015

Leif-Östling-1200px.jpg

Leif Östling ledde Scania under nästan ett kvarts sekel. Med honom i förarsätet utvecklades Södertäljeföretaget till världens mest lönsamma tunga lastbilstillverkare. Han genomförde en kulturrevolution internt, rattade Scania tryggt genom flera svåra kriser och förvandlade ”bruksföretaget” till en ”lean and mean machine”. Beundrat i hela fordonsindustrin.

Det avgörande ögon­blicket inträffar 1993. Tre höga chefer från Scania i Södertälje är inbjudna till Toyotas bilfabrik i Lexington, Kentucky. Under två dagar vandrar delegationen runt och studerar produktionen in i minsta detalj. De får se allt från materialintag, pressverkstäder, måleri, slutmontering till kompletteringen i slutet på linan. Rytmen i fabriken är något helt annat än vad trion tidigare sett i fordonsin­dustrin. Det är ordning och reda, rent och snyggt och på efterjusteringen är det tomt. Toyotas statistik visar att nästan alla bilar som rullar av bandet är helt felfria. Produktiviteten är fyra gånger så hög som till exempel på Saab i Trollhättan.

Toyota bygger in kvalitet från början. Scanias tekniske chef Bengt Palmér vänder sig till Leif Östling och säger: ”Här finns någonting, men jag fattar inte alls vad jag ser.”

Trion, där även chefen för produktio­nen Håkan Samuelsson ingår, har sett framtiden för Scania.

– Vi förstod att det var något i Toyotas systematik som var fantastiskt bra, säger Leif Östling.

 

Studiebesöket i den amerikanska mellanvästern blev starten på en revo­lution i Södertälje. ”The Toyota way” blev vägen framåt för en lastbilstillver­kare som i början av 90-talet led av stor personalomsättning, hög sjukfrånvaro, stora kvalitetskostnader och vikande lönsamhet. Förarna och åkarna älskade visserligen sina Scania-bilar. Men bolaget var inte ”lean and mean”. Leif Östling, som några år tidigare tagit jobbet som vd på Scania-divisionen efter en lång karriär i företaget, drog igång sin kulturrevolution som på ett decennium skulle förvandla Scania till världen mest lönsamma tillverkare av tunga fordon. Ett beundrat före­tag som bildat skola och lärt ut snåla produktionsmetoder till en stor del av svensk industri. Men låt oss ta det här med lastbilsnestorn Leif Östling från början. Det som blev fyrtio år på Scania kunde lika gärna blivit SKF i Göteborg, Asea i Västerås eller LM Ericsson vid Telefonplan.

 

Leif Östling växte upp i Luleå. Om man ville vidare i livet och i in i närings­livet i mitten på sextitalet fanns det två val för en ung teknikintresserad stu­dent: KTH i Stockholm eller Chalmers i Göteborg. Förstahandsvalet var KTH. Men precis som i dag var det för femtio år sedan bostadsbrist i Stockholm.

– Bostaden avgjorde saken. Stock­holm var väl närmare tankemässigt och kulturellt. Men Göteborg var en spännande handelsstad med rederier och varv, säger han.

Under studietiden, sommaren 1969, var Leif Östling över i USA och jobbade på ett företag i Niagara Falls som till­verkade grafitelektroder för stålindu­strin. Här föddes tanken på att också skaffa sig en utbildning i ekonomi. Med ett stort samhällsintresse och en pappa med egen liten byggfirma och bokföring hemma i köket i Luleå var det kanske inte så konstigt att det blev studier även vid Handelshögskolan i Göteborg.

– Jag valde nationalekonomi. Kanske svårast. Men jag har alltid varit intres­serad av matte, säger han.

Ett annat ämne som alltid intresserat Leif Östling är reglerteknik.

– Det är väldigt mycket matematik och ger nyttiga kunskaper för resten av livet, säger han.

Det blev dubbla examen i Göteborg. Leif Östling klev ut i arbetslivet hösten 1971 som en slags industriell ekonom, innan begreppet var uppfunnet och första I-linjerna hade skapats vid de tekniska högskolorna. Men det var en mörk höst med akademikerkris. Leif Östling fick jobb på den stora kullager­tillverkaren i staden.

– Vi var fyra nya som skulle starta ett projekt med automatiserade fabriker. Sådant som SKF i dag kallar produk­tionskanaler. Det var en väldigt intres­sant reglerteknik i det där och det låg nära Toyotas TPS-tänkande.

 

Men det rullade på dåligt för hela SKF. Projektet skrotades och Leif Östling stod utan jobb i januari. Det var då han började fundera på att flytta öst­erut. Han hade flera jobberbjudanden: växlar på L M Ericsson ”för tråkig pro­dukt”, Asea i Västerås ”intressant, men varken jag eller min fru jag ville tillbaka till en småstad igen” – så det fick bli Södertälje ” jag tyckte att produkten var jävligt kul och så ligger ju Södertälje nära Stockholm”.

Det Scania som Leif Östling klev in på 1972 var en division av Saab-Scania, ett slags holdingbolag som Marcus Wallenberg skapat för att rymma allt från stridsflygplan till personbilar. Di­visionerna var självständiga och minsta gemensamma nämnare var att både Scania i Södertälje och Saab i Trollhät­tan använde förbränningsmotorer och drivlinor i sina produkter. Men de industriella verksamheterna i koncer­nen var väsensskilda och hade också helt olika marknader.

 

Leif Östling beskriver Scania år 1972 som ”ett gediget bruksföretag i Södertälje”. Hans första arbetsuppgif­ter på nya jobbet blev att utveckla ett datasystem för Scanias återförsäljare i Sverige ”för att dom skulle få ordning på alla siffror”. Leif Östling fortsatte att jobba med försäljning och marknaden i Sverige.

– Nära kunderna har alltid varit Scanias signum. Vi hade en verkligt tongivande person i Sverker Sjöström, teknisk direktör på Scania-Vabis och också guldmedaljör. Han hade ett otroligt kundfokus och sa alltid att ”om åkarna inte får bra valuta för sin pengar när dom investerat i den teknik vi har i en Scania, då kommer dom inte tillbaka och köper nytt”, säger Leif Östling.

Sverker Sjöström är en legendar i Scanias värld. Det var under hans led­ning som den framgångsrika strategin för modulsystemet rullades ut i början av 80-talet. Den geniala ”bygglådan” för lastbilar är en otroligt viktig del av Scanias framgångsrecept. Med ett begränsat antal komponenter går det att bygga ett nästan obegränsat antal varianter på fordon. Leif Östling fann en själsfrände i Sverker Sjöström ”han kom uppifrån Robertsfors i Västerbot­ten och vi hittade varandra ganska snabbt”.

Efter några på den svenska mark­naden blev Leif Östling uppkallad till Saab-Scanias huvudkontor på Birger Jarlsgatan. Han fick ett nytt jobb av koncernchefen Curt Mileikowsky och blev ansvarig för långtidsplaneringen ”men det var ju den strategiska pla­neringen, alltså både affärsplaner och produktionsplaner”.

 

Men det skulle dröja till i början av 1980-talet innan Leif Östling på riktigt fick sticka in hela huvudet i produktio­nen. Hans första experimentverkstad blev Nederländerna. Han hade visser­ligen börjat på marknaden för Europa, men fick snart ta över ansvaret för Sca­nias sammansättningsfabrik i Zwolle. Här hade man redan haft inne ”några herrar från ett universitet i Tokyo som jobbat på Toyota” och börjat jobba med kvalitetscirklar och modeller för problemlösning.

– Det var väldigt bra systematik och fungerade alldeles utmärkt. Och det var intressant att se hur det engagerade alla medarbetare. Man ville verkligen lösa problem och man hade ett verktyg: ”Six steps model for problem solving”, säger Leif Östling.

Leif Östling hade stött på ”Toyota-tänket” för första gången. Men förstod det inte då.

– Det var där det började, först i pro­duktionen och sedan i administratio­nen. Vi fick en otrolig produktivitetsut­veckling och fördubblade output utan att folk jobbade mer. Det fanns mycket ”waste” i organisationen, säger han.

Leif Östling rapporterade hem. Men möttes inte av något större intresse från den tekniska ledningen i Söder­tälje.

– Dom bara skrattade och sa ja, ja. Det där kan ni hålla på med nere i Holland. Det var liksom ”not invented here”.

Men det fungerade och Leif Östling drev det hårt. Sjukdomstalen sjönk, personalomsättningen minskade och engagemanget ökade.

När han 1989 själv blev chef för Sca­nia fick han hela sjukdomsbilden:

– Personalomsättningen i produktio­nen i Södertälje låg mellan tjugofem och trettio procent. På monteringen var den femtio procent, säger han.

 

Ledningen hade bestämt sig. Hela företaget måste börja jobba på ett an­nat sätt för att få ner kostnaderna och öka kvaliteten. Man sökte efter en ny ledningsmodell och hittade den hos Toyota. Men det saknades en metodik. Den beskrevs utförligt i MIT-studien ”The machine that changed the world: The story of Lean Production” som kom 1990 och snabbt blev obliga­torisk läsning för bekymrade vd:ar i tillverkningsindustrin. Ledartrion kunde dessutom med egna ögon se att Toyota Production System fungerade i Lexington. Den sista pusselbiten för att sätta allt i verket var den ekonomiska kris som drabbade Sverige hårt i början av 90-talet.

– Man ska inte se kriser som jobbiga, utan som möjligheter. Då kan man kraftsamla och utveckla nya koncept. Det där lärde jag mig i början av nit­titalet. Vi började med att städa upp i våra verkstäder för att utveckla Toyota-konceptet.

 

När det såg som mörkast ut sjösatte ledningen första steget. Städgubbe blev Håkan Samuelsson, numera chef för Volvo Cars.

– Det var en stor fengshui-övning att plocka ut skräp som låg i alla hörn i verkstäderna. Allt det där som var bra att ha, men som ingen använde. Ord­ning och reda måste det vara. Det hade vi sett i produktionen hos japanerna, säger han.

Nästa steg blev att ta sig an alla flöden. Toyota pratar aldrig om ”lean production” utan om produktionsflö­den och sin metodik att identifiera och lösa problem. Det här lärde sig Scania av Toyota-folket som till och med skickade över egna specialister från Lexington till Södertälje.

– Så vi började rulla igång det här mycket systematiskt. All information finns i flödet. Det gäller bara att plocka fram den och visualisera informatio­nen på tavlor så alla ser den. Så vi sa till våra ingenjörer: nu gör vi en screening av varje line och varje produktionspro­cess och så kan vi se hur det balanserar i förhållande till varandra, säger han.

Ledningen började se resultat. Men det fick konsekvenser internt och för­ändringarna blev dramatiska för en del medarbetare.

– Vi flyttade ut många ingenjörer som satt på kontoren till verkstäderna. Många hade inte varit ute och levt i den miljön, säger han.

1992 var produktionen 2,5 fordon per anställd. I slutet av nittitalet var den dubblerad till fem fordon per år. I dag ligger den på ungefär åtta fordon per år. Och det finns, enligt Leif Östling, inget slut på det här. Det handlar bara om att ständigt analysera flödet och göra små förbättringar. De stora förändringarna sker vid kriser.

 

Vid millennieskiftet satte man ”turbo på Toyota-koncepten” och byggde tillsammans med facken upp nya kreativa lösningar för flexiblare veckoarbetstid och tidsbanker. Där ingick också ett system för vinstdel­ning. Nästa steg blev att flytta över flödestänkandet till ingenjörskontor och ekonomiavdelningar.

– Det hade växt fram en kultur runt den här arbetsmetodiken. Vi började takta upp utvecklingsprojekt och in­förde metodiken på det finansiella när det gällde att koka ihop böckerna och göra bokslut, säger Leif Östling

Trots en del motstånd initialt visade det sig fungera. Som Leif Östling utrycker det ”utvecklingssidan är ju lite konstnärer”.

I mitten på 00-talet var bitarna på plats: en långt driven modularisering och ett flödestänkande genom hela organisationen. Det började pratas mycket om den lönsamma lastbilstill­verkaren i Södertälje.

 

Sedan small det. Hösten 2008, efter Lehman Brothers konkurs, körde hela fordonsindustrin rakt in i väggen. Åkarna avbeställde lastbilar på löpande band och Scania tvingades tvärnita. Men Leif Östling hade byggt in en egen krockkudde i företaget.

– Vi fick testa de nya verktygen till det yttersta 2008 och 2009 när det gäl­ler flexibilitet. Under en period gick vi ner på fyrdagarsvecka.

Även högste chefen jobbade fyra dagar och med mindre pengar i löne­kuvertet. För Leif Östling var det en självklarhet. Men sin vana trogen såg han även den här tuffa krisen som en möjlighet att göra förbättringar.

– Vi hade haft en lång högkonjunktur, allt gick så det glödde. Det fanns en del processfrågor som vi inte orkat ta i. Nu hade vi tiden att utveckla företaget och lösa problemen, säger han.

När Scania rullade med hög fart igen 2011 och 2012 syntes produktivitetsut­vecklingen: rörelsemarginalen låg på 17–18 procent.

– Jag trodde inte siffrorna när jag såg dem. Det här ska inte vara möjligt i verkstadsindustrin. Men det var resultatet av de investeringar vi gjort under krisen. Vi hade redan tagit kost­naderna.

Leif Östling lämnar Södertälje år 2012 för ett jobb hos ägaren Volks­wagen i Wolfsburg. Ett helt arbetsliv har han ägnat åt Scania. I tjugotre år satt han tryggt i förarsätet och styrde lastbilstillverkaren med en tydlig vision och ett tydligt ledarskap. Han förvand­lade ”bruksföretaget” till en ”lean and mean machine”. Hans kapacitet som företagsledare kan ingen ifrågasätta och han har alltid varit beredd att ta strid för företaget och det han trott varit bäst för Scania. Sådant imponerar.

 

I dag är han styrelseproffs, bland annat är han ordförande i SKF. Kanske är det en senkommen återkomst till Göteborg som han lämnade för gott 1972. Det var i alla fall där han lärde sig grunderna i det han tycker är roligast av allt: ”kombinationen av teknik och affärer”.

Nyligen fyllde han sjuttio år. Hur ser hans nya arbetsliv ut?

– Jag är sysselsatt och kommer nog att fortsätta att sysselsätta mig så länge någon vill ha med mig att göra.

Och brist upp uppdrag verkar det inte vara. I dag sitter han i styrelsen för Volkswagen Trucks & Bus, är styrel­seordförande för SKF och ledamot av styrelsen för EQT. Till det kommer engagemanget vid KTH och Luleå tek­niska universitet, båda lärosätena har promoverat honom till hedersdoktor.

Leif Östling

Ålder: 70 år

Utbildning: Civilingenjör, Chalmers 1970 och civilekonom, Handelshögskolan i Göteborg 1971.

Karriär: Började på Saab-Scania 1972, utnämndes 1977 till chef för långsiktsplaneringen, 1981 blev han marknadschef och 1983 vd för Scania Holland. 1988 fick han ansvar för verksamheten i Sydamerika. Chef för hela Scaniadivisionen 1989 och när Scania blev eget bolag 1 januari 1994 blev han dess första vd. 2012 lämnade han Södertälje för jobbet som chef för Kommersiella fordon i Volkswagenkoncernen. I dag sitter han i styrelsen för Volkswagen Trucks & Bus. Han är också styrelseordförande för SKF och ledamot av styrelsen för EQT.

Utmärkelser: Hedersdoktor vid KTH och Luleå tekniska universitet. Ledamot av IVA sedan 2005. Tilldelades Gustaf Dalén-medaljen år 2012.

Foto: Daniel Roos

Skribent: Lars Nilsson