En mästare på att sätta ihop och dela upp företag

Tisdag 24 oktober 2017

Anders-Scharp-1200px.jpg

Vitvaror, motorsågar, trädgårdsredskap, bilbälten och städtjänster. När Electrolux växte som snabbast köpte koncernen ett par företag i månaden. – Vi var ett jättekonglomerat. Men det fanns bara två sätt att växa på under den tiden. Att köpa upp konkurrenter på mogna marknader och att diversifiera, säger Anders Scharp. Under många år bildade han tillsammans med Hans Werthén näringslivets mest dynamiska duo.

När Electrolux växte som snabbast köpte koncernen upp flera företag i månaden. Vitvaror, motorsågar, trädgårdsredskap, byggmaterial, plogar, bilbälten, städtjänster – listan över branscher där Electrolux hade intressen blev med tiden väldigt lång. 

– Vi var ett jättekonglomerat. Men det fanns bara två sätt att växa på under den tiden. Att köpa upp konkurrenter på mogna marknader och att diversifiera, säger Anders Scharp. 

Scharps bana började 1960 i vitvaruföretaget Elektro Helios. Att det blev just det företaget var närmast en slump. Det som genomgående har lockat i den långa karriären har istället varit ledarskap; möjligheten att leda grupper av människor mot gemensamma mål. 

– Jag såg en annons på anslagstavlan att Elektro Helios sökte en laboratoriechef till sitt kyllaboratorium. Jag hade jobbat som gymnasieingenjör på Vattenfall när jag studerade på KTH. Men nu ville jag gärna bli chef. 

 

Genom tjänsten som chef för Elektro Helios kyllaboratorium fick Anders Scharp möjlighet att jobba både med teknikfrågor och personalledning. Men han ville snabbt vidare, uppåt, och talade om för sina chefer att han ville ha nya utmaningar. 

– Då sa den tekniske direktören att de hade problem med inkörningen av sin nya fabrik i Mariestad. Så jag kom dit och var där i ett år som assistent till platschefen; en sorts ”troubleshooter”. 

1962 gick Elektro Helios upp i Electrolux, och som Electroluxman gick Anders Scharp över mer till produktionssidan. Karriären gick snabbt, och han blev i tur och ordning chef för produktionsekonomi, produktionsdirektör, vice vd och, från 1981, vd. 

 

Scharp påpekar flera gånger hur viktiga de gemensamma insatserna var i företaget. Och för dem som känner till Electrolux historia går det förstås inte att berätta om Anders Scharp utan att samtidigt nämna den legendariske Hans Werthén. De två arbetade mycket nära varandra, tillsammans med Gösta Bystedt och ett fåtal personer i Electroluxledningen. 

– Hans var en frisk fläkt. Han var teknologie licentiat och kom från Ericsson, där han var vice vd. Han var internationell, hade affärsbegåvning och var slagkraftig. Och han var väldigt obyråkratisk: han svarade till exempel alltid i telefon själv när någon ringde. 

Under Hans Werthéns ledarskap, först som vd 1967–1975 och sedan som styrelseordförande 1975–1991, växte Electrolux omsättning 80 gånger om. En närmast overklig bedrift, som torde ha få motsvarigheter i det svenska näringslivet. 

– Hans älskade att göra affärer, säger Anders Scharp med ett leende. 

Där Werthén var affärsmannen, bolagsbyggaren, var Scharp produktionsexperten, den som såg till att hantera och jämka in verksamheterna i de nyförvärvade bolagen för att göra dem framgångsrika inom Electroluxfamiljen. 

– Vi köpte till exempel Gränges 1980 – tala om diversifiering. Några av deras områden kunde vi sälja av och strukturera om, men vi hade kvar några. Genom Gränges fick vi bilbälten, det som i dag är Autoliv. 

 

Med tanke på den snabba expansionstakten, alla de affärer ni gjorde på kort tid, hann ni med att kvalitetssäkra och effektivisera produktionen? 

– Ja, självklart. Man lärde sig hur man ska strukturera. Det var bara att samla ihop folket med en gång när man hade gjort en affär och säga ”så här kör vi nu”. Så jodå, det gick. 

Strategin kan för utomstående ha tett sig riskfylld. Många anrika företag, både tidigare och senare, har dessutom ”förköpt sig” genom alltför snabb tillväxt och svårigheter att hålla ihop produktsortiment, tillverkningsprocesser och företagskulturer hos alla nya bolag. Anders Scharp är dock tydlig med att den enda vägen framåt för Electrolux var att växa och ta över nya produkter och marknader. 

– Men man måste gå från företag till företag; se till de olika branscherna. Det ändras så mycket. Jag tror inte man kan säga att det finns någon formel för det där. Och pendeln svänger: numera är tanken att man ska vara mer fokuserad. 

Även kontorsföretaget Facit hamnade under en period i Electrolux ägo. 

– Facit var ju rena katastrofen. Företaget hade stora fabriker, tillverkade skrivmaskiner och kalkylatorer. Men i hela den branschen var det en otrolig förändring. 

 

Electrolux lyckades sälja Facit till Ericsson innan den anrika kontorsmaskinstillverkaren så småningom blev alltför olönsam och lades ned. 

En nyckelfaktor i arbetet med att bygga det moderna Electrolux var, förutom snabb och medveten expansion, att utveckla en enkel och avskalad företagskultur. Anders Scharp bekräftar bilden av ett företag där vd och de närmaste cheferna satt i samma kontorskorridor på Lilla Essingen, delade på sekreterare och kokade kaffe själva. Dörrarna till ledningen stod dessutom alltid öppna för anställda som kom med idéer eller ville diskutera andra ärenden. 

– Under de här åren hade vi aldrig något direktionsmöte. Vi körde allt informellt. 

 

Förutom fördelar med snabbare beslutsgångar och förbättrad kreativitet ger Anders Scharp också exempel på hur det platta ledarskapet förbättrade internkommunikationen och avlastade enskilda beslutsfattare. 

– Ett exempel var i samband med Zanussiförvärvet, som tog lång tid att slutföra och krävde många möten i Italien. För att man skulle orka byttes vi av sinsemellan från Electroluxledningen i Sverige. Vi var så sampratade med varandra att vi kunde ersätta varandra helt och hållet. 

Parallellt med utvecklingen i enskilda företag och branscher utvecklades internationella regelverk och standarder snabbt under den här tiden. Förutsättningarna för näringslivet var mycket annorlunda 1991, när Anders Scharp slutade som vd för Electrolux, jämfört med 1960, när han började sin karriär. 

– På sextiotalet var marknaderna väldigt nationella. Du förstår, vi kunde inte sälja en svensk spis i Norge. För standarden var annorlunda, och det fanns olikheter i vissa dimensioner och specifikationer, säger han. 

 

Olikheterna undanröjdes steg för steg genom viktiga politiska beslut, framför allt genom att utveckla EG- och EFTA-områdena. 

Anders Scharp får inte Stora guldmedaljen endast för sin gärning i Electroluxkoncernen. Minst lika viktigt är hans mångåriga arbete som ordförande och ledamot i ett flertal stora svenska och internationella bolag, såsom Saab-Scania, Investor, SKF, Atlas-Copco, Incentive. 

– Jag tycker jag skötte bolagen jag fick ta hand om ganska bra. Och jag tycker vi gjorde ett bra jobb med att få ihop de där bolagen i Electrolux som nu lever ett eget liv. Sedan får ju andra bedöma hur vi lyckades. 

En annan bedrift på högsta strategiska nivå i näringslivet var när Svenska Arbetsgivareföreningen (SAF) och Sveriges Industriförbund (SI), till stor del genom Anders Scharps insatser, kunde slås samman till Svenskt Näringsliv i mars 2001. Genom den åtgärden effektiviserades svensk näringslivssamverkan väsentligt. 

– Näringslivet hade blivit alltmer internationaliserat, och de stora bolagen började gnälla på att ha de här båda organisationerna. Att först ha möten i den ena, sedan i den andra organisationen. Så jag drev på för att sätta upp Svenskt Näringsliv. 

 

I dag är Anders Scharp pensionerad efter ett långt och framgångsrikt arbetsliv. Han ser dock till att fortsätta hålla sig igång, och tror starkt på motion. Därför tillbringar han varje morgon en halvtimme på motionscykel och kör sedan ett gymnastikprogram på en halvtimme. För att vara effektiv passar han samtidigt på att läsa morgontidningarna. 

– Motionscykeln är rätt gammal nu. Det var Hans Werthén som kom in på kontoret för 30 år sedan och sa ”Anders, vi måste ta och motionera mer; jag har köpt fyra cyklar till oss”. Jag vet inte varför han hade bestämt sig för det. 

Motionscykeln är en Dynavit – ett märke som faktiskt aldrig varit i Electrolux ägo. Annars har Anders Scharp bland annat ett komplett Electroluxkök hemma i lägenheten. Förstås.

Medaljkommitténs motivering

Civilingenjör Anders Scharp tilldelas Stor Guldmedalj för sina stora insatser som företagsledare i Electrolux och styrelseordförande i en lång rad av Sveriges främsta exportföretag. Han har med stor integritet och enastående affärskänsla skarpsynt fångat nya möjligheter och tekniker och målmedvetet drivit utvecklingen av flera globalt framstående industriföretag och därmed bidragit till svenskt näringslivs framgångar.

Anders Scharp

Ålder: 83 år.
Utbildning: Civilingenjör i maskinteknik, KTH 1960.
Karriär: Karriär i Elektro Helios-Electrolux: 1969 produktionsdirektör, 1974 vice vd och teknisk direktör, 1986–1991 vd och koncernchef Electrolux. 1990–2008 bland annat styrelseordförande i Electrolux, Incentive, SKF, Scania, Saab, Atlas Copco och Svenska Arbetsgivareföreningen.
Utmärkelser: Ledamot av IVA 1980, H.M. Konungens medalj i 12:e storleken i Serafimerordens band 1998, Mekanprismat 2000 och Guldklubban för förtjänstfullt ordförandeskap 2007.

Foto: Daniel Roos